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先日、自動車大手のホンダは、正社員の定年を60歳から65歳に延長すると発表しました。定年の延長は日本の自動車メーカーとしては初めてであり、国内の約4万人の社員が対象となり、2016年度中の導入を目指しているとのことです。人手不足の中でシニア層に属する社員に長く働いてもらい、技術の継承や若手社員の育成を強化することを目的として導入を検討されているようです。

安倍晋三政権が高齢者を含め1億総活躍社会を目指す中、ホンダは65歳への定年延長や家族手当ての育児・介護手当てへの転換など労働条件を見直し、2016年度中の導入を目指している。国内ホンダの活力を高める。
発表資料によると、労働組合と協議中の労働条件の見直しでは、60歳の定年を65歳に引き上げるほか、60-65歳の間に自分で定年時期を決める選択定年制を導入する。家族手当てを止めて育児・介護手当てに転換する。在宅勤務や育児のための短時間勤務、半日の有給休暇も導入する。給与体系も見直し、給与や賞与で成果による格差を拡大する。定年延長に合わせた退職金カーブの見直しなどが柱となっている。
ホンダ広報担当の中村勉氏によると、労使間では13年秋ごろから見直しについて交渉をしてきており、詰めの協議を進めている。対象になるのはホンダとグループ5社の国内従業員で約4万人。  <ブルームバーグ 2015年12月1日>

ホンダが導入する、年金の受給年齢である65歳まで、嘱託社員ではなく正社員として働ける制度は、一見シニア世代の社員にとっては有難い制度に思えますが、一方で65歳定年制が広がっていった場合、検討しておかないとならない課題もありそうです。

■「老害シニア」の増加
また12月17日の日本経済新聞には、下のような記事が掲載されました。
「老害シニア」お断り ~ 現役世代の力引き出す

「あの人と一緒なら、もう辞めたい。」大手システム会社の人事担当者は数年前、若手にこう告げられ、思わず言葉に詰まった。
問題の人物は定年後の再雇用で働く60代のシニア社員。ろくに仕事もせず、勤務時間中に社用携帯で飲み会の相談をし、資料作成も若手に振る。仕事が回らなくなった若手から悲鳴が上がった。
 年金の受給開始年齢の引き上げや元気な高齢者の増加で、職場に増えるシニア社員。だが管理職だった「現役」時代の意識が抜けない人は多い。「過去の経験にこだわる」「柔軟性に欠ける」「事務仕事を押し付ける」。企業活力研究所の調べでは、シニア社員に対する現場の不満が並ぶ。意識をリセットし、「老害」と敬遠されないためにはどうすべきか。(以下略)   
<日本経済新聞朝刊 2015年12月17日>


日本経済新聞で取り上げられた記事のような事例は、どこの企業でも見られるのではないでしょうか?
筆者は、シニア層に属する50歳以上のいわゆる「老害社員」には、いくつかのタイプがあると考えています。その代表的なものは、以下の通りです。

1)労働意欲欠如タイプ:
元々労働意欲が低く、指示された最低限の仕事はするが、創意工夫をしたり、自ら新たなことにチャレンジしようとはしないタイプ。また上司の目がないと、平気でさぼったり、同僚に自分の仕事を押し付けてしまうなどの問題行動を取る傾向もみられる。このタイプは自己啓発意欲やチャレンジ精神に欠けるため、シニア世代になると職場でお荷物になりやすい。日本経済新聞で紹介された「老害シニア」は、このタイプに属すると推察される。

2)時代錯誤タイプ:
昔のやり方に強くこだわり、時代の変化に対応できていないタイプ。中でも、現在ではあらゆる企業が重視しているコンプライアンスやハラスメント、ダイバーシティ、ワークライフバランスといった領域について理解が追い付かず、未だに「残業せずに上司より先に帰るなどもってのほか。」などと若手社員を説教してしまうような行動を取るケースが多い。このタイプは、しばしば会社方針とずれた言動をすることが多いため、職場環境に悪影響をもたらすことがある。

3)ミスマッチタイプ:
例えば、長年慣れ親しんだ生産部門から営業部門等に異動になり、慣れない仕事で自信を失い、「ロウパフォーマー」に陥ってしまったタイプ。このタイプには、現在の仕事には馴染めず職場で埋没し、モチベーションが低下してしまっているケースがみられる。

4)高プライドタイプ:
一般的に高学歴であり、若い頃は将来を嘱望され、そこそこの成果を上げてきたものの、諸事情で社内の「キャリアパス」から外されたことにより、へそを曲げてしまったタイプ。 このタイプは、年下の上司の指示を無視したり、「俺がこんなつまらない仕事などしていられるか。」などと言って、意にそぐわない仕事を放置してしまうケースがある。比較的プライドの高い人が、このタイプに陥りやすい。

その他、上記に当てはまらないタイプや複合タイプなどもあるかと思いますが、中高年の「老害社員」にみられる典型的なタイプは、凡そ上記のように大別できると考えられます。

今後65歳定年制を導入する企業が増えてくると、シニア世代の比率が高くなり、若手社員の報酬や処遇に全く影響がでないとは言い切れません。よって、能力の高い若手社員ほど会社に見切りをつけ、外資系など成果主義の色合いが強い企業に転職したり、独立起業してしまうリスクも増えると予想されます。

また対応を誤ると、今後「老害シニア」だけが増えてしまう可能性があります。そのような事態に陥らないようにするためには、それぞれのタイプに適した対応策を、予め準備しておく必要があります。 

■「老害シニア」を減らす対策とは
「労働意欲欠如タイプ」には、部門長が該当者に「イエローカード」を提示する必要があります。このタイプは、「適当に働いていてもクビになることはない。」と高を括っている傾向があるため、「このままの働きでは、近いうちにレッドカードを出しますよ。」と警告をしなければ、いつまでたっても改善することはありません。 

「時代錯誤タイプ」には、部門長が該当者に「変化に対応できないことにより、職場に迷惑をかけている。」という事実を伝えた上で、改善を促すことに加えて、コンプライアンスやハラスメントなどの重要テーマについては、社内外の勉強会や研修などに強制的に参加させ、本人の意識改革を促す必要があります。

「ミスマッチタイプ」については、部門長は該当者に対して、現在の仕事で成果を上げられるよう、コーチング的な指導を行っていくことが望ましい解決策です。それでも該当者が、以前の仕事に強い愛着を持っているということであれば、改めて前の職場に戻すことや、類似の職種に配置転換を検討するなど、人事ローテーションの面から解決策を模索する必要が生じるかもしれません。

「高プライドタイプ」についても、部門長は該当者に事実を伝えた上で改善を促すことに加えて、個人でもできる比較的難易度の高い仕事にアサインするなど、該当者のプライドを満足させられるような工夫が必要です。 但し、併せて成果にコミットさせ、その成果次第で、信賞必罰的な措置を取られることを伝えるなどにより、全力で仕事に取り組むように仕向けないとなりません。

このように終身雇用制度が定着し、よほどのことが無い限りレイオフをされる心配のない日本企業においては、モラールの低下などにより、「老害」といえるような言動を取るシニア社員が、今後確実に増加するものと予想されます。

それを抑止するためには、それぞれのタイプ別に予め上記のような標準的な対応策を検討しておき、問題が起きた時は各施策を迅速に実行に移すなどにより、職場全体のパフォーマンスの低下を最小限に留める準備が必要になるだろうと思います。

【参考記事】
■世界最低レベルの「社会人の学び直し」比率
http://takaokawasaki.blog.fc2.com/blog-entry-22.html
■「一億総活躍社会」実現のための「中高年転職市場」
http://takaokawasaki.blog.fc2.com/blog-entry-21.html
■ワタミ復活のために求められる「理念経営」との訣別
http://sharescafe.net/46211698-20150910.html
■ブランディングの後進国であることを示した「東京五輪エンブレム問題」
http://sharescafe.net/46134516-20150903.html
■「失業なき労働移動促進政策」がもたらす、日本型終身雇用制度の終焉
http://sharescafe.net/45941690-20150816.html

株式会社デュアルイノベーション 代表取締役
経営コンサルタント 川崎隆夫 



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